Дмитрий Кондрацков – о генераторах идей и организации их работы

Дмитрий Кондрацков – о генераторах идей и организации их работы

Источник фото: си «сова-ньюс64»

Продолжаем разговор с Председателем Правления Агророс банка Дмитрием Кондрацковым. Сегодня коснемся темы генерации идей и особенностей организации этих процессов.

- Дмитрий Юрьевич, в прошлый раз мы закончили разговор на команде специалистов, которая изобретает... Что можно сказать про эту группу работников? 

- Хочу привести в пример компанию Мерседес. Группа, которая занимается инновациями, новшествами и изобретениями, находится отдельно от производства, и сотрудники этого подразделение почти никогда не пересекаются с другими отделами корпорации. Для них созданы условия, способствующие генерации идей. Они могут выпивать, расслабляться, организовать работу для своего удобства, но есть определенные процедуры, чтобы они не 24 часа в сутки «гоняли балду», а шла постоянная генерация идей. Может ли происходить эта генерация у работника, который стоит у станка 8 часов в день? Думаю, что вряд ли, но на предприятиях это должно приветствоваться. 

Организация труда и коммуникаций должна осуществляться таким образом, чтобы каждый сотрудник на любом уровне мог вносить новшества в процессы функционирования компании. Люди, которые сидят в стороне от конвейерного цеха и в спокойной обстановке наблюдают, как работают их коллеги, вот именно их и может посетить мысль, как упростить и оптимизировать процессы. Нужно четко понимать разницу между этими людьми. Рабочие, которые трудятся у станка, им может казаться, что персонажи по генерации идей сидят и ничего не делают, да к тому же еще и развлекаются за деньги организации. И поэтому и происходит разделение отделов и их непересечение. В одном идет производственный процесс, в другом – генерация идей. И вот она разница – первые работают в простой, максимум, сложной системе, а вторые – в запутанной и в хаосе. И это совершенно разные стихии. 

В то же время хочу отметить, что при правильной организации управленческих процессов и те, кто стоит у станка и трудится на производстве, работая в сложной системе, должны иметь возможность вносить рационализаторские предложения. В сложной системе почти всегда можно добиться повышения эффективности с помощью нововведений и инноваций. В свою очередь, в простой системе, где все, как правило, доведено до автоматизма, очень часто вряд ли можно что-то улучшить, хотя бывают такие изобретения, которые меняют эту систему, и она уже не является простой. И тогда работать по старым методам становится неэффективно, потому что придумано что-то новое, меняющее взгляд на, казалось бы, привычные и обыденные вещи.  

- А если говорить о хаосе?

- Чем хорош хаос – именно в хаосе происходят все открытия. Не было ничего, и вдруг человек или коллектив что-то изобрел. Изобретения же происходят не на ровном месте. 

- А какие мозги нужно иметь для работы в хаосе, и как вообще к нему адаптироваться?

- Вспоминая наш предыдущий разговор, отмечу, что цифровые мозги хороши в запутанной и в сложной системах. В хаосе как раз нужен креатив, с одной стороны, и те, кто будет считывать этих креативных персонажей-генераторов, с другой. Обычно в команду собирают несколько креативщиков – тех, кто по своему психотипу выдают идеи, но они не знают, что с ними делать и как их использовать. Они просто эти идеи выдают, так устроен их мозг и мышление. Рядом с ним сидит тот, кто эти идеи записывает и транслирует их специальной группе, которая отсеивает «жемчуг» от «барахла». Среди миллиона предложений может оказаться одно или несколько, которые дадут переворот в организации, отрасли или во всей экономике. И одного этого генератора идей оставлять нельзя, потому что толку от простого выстреливания предложений не будет. Это, подчеркну, командная работа.

- А есть ли конкретный пример?

- Могу рассказать о сотруднице с научными мозгами, которая оценивала всю выходящую продукцию бетонного завода. Она могла вносить изменения в процессы производства на основе проб изделий и другой информации. И предложенные ей изменения вносились на производственные мощности. Как только эта сотрудница стала работать, то продукция предприятия стала страдать. Нужны были изделия по ГОСТу, а выдавалось непонятно что. И в руководстве сначала не могли понять, что происходит, пока не осознали, что эта сотрудница просто экспериментировала. На ее место нашли другого специалиста, а ее перевели в специальную лабораторию, где она проводила исследования. Она своими пытливыми мозгами, экспериментируя, может найти какой-то новый элемент, внести эффективное рационализаторское предложение, предложить новый материал, изменить какие-то характеристики и т.д.  И тут важно понимать: что этого человека в определенные условия привлечь можно, а в другие категорически нельзя. Это и есть функция HR-специалиста – того, кто занимается менеджментом человеческих ресурсов. Он должен определять, какой человек перед ним. И если он ошибется и в рабочую команду подберет не того человека, то на выходе работы команды будет неразбериха, а коллектив не будет действовать слаженно и эффективно.

Беседовал Александр Лобецкий

Читайте предыдущие материалы по этой теме о самом важном ресурсе успешности бизнеса, цифровом мышлении, сложности в перевоспитании людей.

Комментарии (0)

Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 10 дней со дня публикации.