Морковки, санкции и осознанность - Дмитрий Кондрацков про стимулирование персонала

Морковки, санкции и осознанность - Дмитрий Кондрацков про стимулирование персонала

Источник фото: си «сова-ньюс64»

Продолжаем разговор с председателем Агророс Банка Дмитрием Кондрацковым.

- Дмитрий Юрьевич, продолжим говорить о персонале. Во многих организациях есть, кто многое делают для того, чтобы их меньше трогали, потому что им комфортно находиться в рамках своего функционала и чего-то большего им не хочется. Что можно сказать по этому аспекту управления?

- Напомним, что есть люди интроверты по своему психотипу, которые просто не любят общаться с другими сотрудниками, они закрыты для внешнего окружения. Они делают все для того, чтобы их не трогали и они минимизируют любые контакты. Им так комфортнее. Для них любое общение с другими - это стресс. Как правило, и исходя из моего личного опыта, большинство айтишников являются такими. Очень часто они нелюдимы.

Приведу пример. Один из моих товарищей-программистов договорился с начальником, что будет приходить на работу в 12 часов дня и работать до ночи. Отделу кадров это, естественно, не нравилось. Это было в 90-х годах и тогда к подобному привыкали с трудом. А наш руководитель был гибким уже в то время. В 6 часов все уходили домой и нашему герою никто не мешал спокойно заниматься своей работой без лишних раздражителей. Этому человеку с его психотипом комфортнее было работать именно в таком формат и он в этом режиме трудился наиболее продуктивно. Никто ничего не спрашивал, не было звонков и других моментов, которые отвлекали. 

- Но ведь подобные уступки и комфорт  могут перетекать в пассивность сотрудника в ущерб предприятию...

- Этот вопрос сейчас сформулирован Вами с точки зрения негатива, а выше я говорил о позитивных моментах и эффективной работе персонала в контексте учета специфики каждого психотипа. 

- Помимо этого, есть еще один аспект поведения, когда работник вместе со своими амбициями хочет занять в компании более высокое положение и в тоже время больше ей принести... 

- Я знаю случаи, когда есть баланс и желательно, чтобы он был, когда идет повышение и человек в полной мере раскрывает свои качества на новом месте, - с большей ответственностью, к примеру. Да, многие работники не хотят расти, им комфортнее на своем месте, - если опять мыслить с негативной стороны. Их можно с большим трудом "сворачивать" и потихоньку направлять в сторону развития, прогресса, роста. 

- Как это делается?

Есть три пути. Первый , - "санкционный" - пинок (штрафы, санкции, увольнения и прочее).  

Второй - "Позитивный" - всякие плюсы от хорошей работы (путевки в санаторий самым лучшим, "погоны", доска почета и прочее в этом духе).

А есть есть третья "морковка" - это осознанность, до которой крайне тяжело добраться. Мы должны построить управление и процессы в организации так, чтобы у сотрудника появилась осознанность. Таких работников, как правило, не много. И тут мы возвращаемся опять к ценности и важности грамотно заточенного подбора персонала, компетенций и грамотности HR-ров. Повторюсь, это внутренняя осознанность, разбудить которую практически невозможно без желания и амбиций самого сотрудника.

- Все-таки как это сделать?

- Культура и культурная среда (ранее мы говорили об этом подробно), общение, примеры, коучинг. А кто такой коуч - это и есть психолог, который найдет за что зацепиться,  и зачастую, если он грамотен и компетентен, то может найти ту струнку, которая не дает сотруднику покоя и что называется "торкает" и тут, глядишь, и глазки загорятся. Причем, чем работник младше, тем быстрее они заблестят… А чем старше,  тем они скорее не загорятся, потому что человек с годами, как это не печально звучит, помимо того, что становится менее гибок, у него угасают и эти самые струнки, на которые мы можем воздействовать, чтобы пробиться к третьему пути - осознанности. 

А с другой стороны, раскачивая и ведя кого-то вышеперечисленными "морковками", сотрудника можно просто потерять, хотя со своими обязанностями он более-менее справлялся и на своем месте приносил пользу компании.

Это момент очень и очень тонкий. Помимо коучинга, это может быть вовлечением в какую-то игру. Когда мы делали в школе проектные методы учебы, - весь класс разделился на проектные рабочие группы, а одна отличница в них пойти не пожелала, - "там сидит троечник Петька, я не хочу находиться с ним в одной команде и буду работать одна". И после двух циклов она поняла, что участник групп (6-7 человек) распределяют обязанности между собой, а она одна и ей приходится работать в усиленном режиме. Она попросилась в группу сама. Почему? Потому что экономит свою энергию.. Другая альтернатива для нее была примерно такая: "не хочешь - придется вкалывать и пахать".

Если эти вещи делать в школе, тогда  после окончания дети будут осознавать, что групповая работа в разы эффективнее. Конкурентная обстановка - то же самое (посмотрите нашу последнюю беседу). Создавать себе конкурентов в разы интереснее и продуктивнее, если же быть монополистом на рынке, где, как правило, нет стимулов к развития. Рынок и конкуренция на нем будет подталкивать нас к движению вперед, - причем в постоянном, ежеминутном режиме. Мы возвратились к тому, о чем говорили ранее. Командная работа, - со сбалансированным составом, с правильно подобранными людьми, которые развиваются по Т-образным компетенциям.

Беседовал Александр Лобецкий

Комментарии (0)

Информация
Комментировать статьи на сайте возможно только в течении 10 дней со дня публикации.